“过去，我作为实际控制人，对团队的标准、要求可能不够细致，不够全面。无论是从财务维度，还是从业务维度，并没有做得那么细。”
2月2日，在美特斯邦威（以下部分简称“美邦”或“美邦服饰”）位于上海市浦东新区的总部里，公司创始人周成建接受了包括证券时报·e公司在内的媒体采访。
出乎意料的是，周成建首先就美邦的现状表达了歉意。“我要向社会表达歉意，就是风控没做好，无论过去我是否担任法人代表、董事长，从法律关系上，实际控制人就要承担企业的风险责任。”
在接下来近2个小时的交流中，周成建对媒体抛出的问题“来者不拒”。对于女儿辞任和自己的复出，对于美邦频繁的资产出售，对于过去十年美邦犯过的错，以及美邦下一步的发展规划，他一一回应。
甚至对“美邦还有救吗？”这样直白的提问，周成建也以颇有幽默感的方式回应，“当然有救，如果美邦没救你还来吗？”
谈复出：自己对供应链更了解
周成建是美特斯邦威创始人。2016年，周成建辞任公司董事长、总裁，由女儿胡佳佳接任。7年之后，美邦危机之中，周成建选择再次站到台前。
今年1月，美邦服饰（002269）公告，周成建接任公司董事长、总裁职位，原董事长、总裁胡佳佳辞任。而此次公告之前，周成建已于2023年回归一线，并参与美特斯邦威各项工作。
周成建围绕美特斯邦威在供应链、产品上的问题，解释了自己为何选择在此时回归。
“我女儿毕竟是年轻人，对新时代他肯定比我理解，但对产业以及供应链的经验可能不足。而产业供应链是下一步应对新零售非常重要，甚至是非常关键的环节。”周成建说。
“把好产品做出来，既需要标准化、计划性管理，更需要专业的实战经验去管理。基于这个底层逻辑，后来想想，我就跟我女儿商量，就不为难她了。公司目前又面临那么大的挑战，她就到幕后帮助我，我冲在前台干活。”周成建表示，自己未必能比女儿做得更好，但会尽力。
周成建学裁缝出身，“我也跟团队说了，我们要重新唤起30年前一样的创业精神，一针一线把每一件衣服缝好。围绕消费者诉求做好产品、好价格、好体验。至于结果，尽人事听天命。”
出售资产只是救急
过去一段时间，美特斯邦威的一项重要举措，是通过资产处置回笼资金。
2023年11月，美特斯邦威披露，过去几年因经营压力产生的贷款、应付票据、货款等负债金额超过100亿元，集团通过资产变现及股权变现等方式缓解负债压力，实现了负债的大幅缩减。
“靠资产出售肯定不是长久之计，这是救急。”周成建坦言，目前来说，公司的核心还是要去抓风控的问题，如何利用原来构建起来的数字化底层系统能力，把基础的风控抓实，这是目前提出的要求，也在逐步抓落实。
周成建说，公司通过前段时间的资产处置，也筹措了一定的资金，希望用现有的资金去做好对未来发展的支持。
美特斯邦威最近一次披露资产出售公告是2023年12月29日。公司拟以1.7亿元的价格，出售所持有的位于江西南昌东湖区胜利路时代广场中段的店铺；以6000万元的价格，出售所持有的位于江西上饶信州区抗建中路48号商铺。
“资产出售我们也没有那么多资产，所以说我希望保住没有出售的资产，利用已出售的资产把未来的企业做好。希望如此，当然有人出好的价格，也还是可以卖的，卖了也可以买回来的。”周成建说。
过去，美特斯邦威对一些旗舰店铺、明星店铺的出售，引发市场关注。
周成建表示，以前现金变资产很难，而现在资产变现并不容易，所以真的有人出好的价格是可以出售的，“我们不要基于情怀，情怀要付出巨大的成本，我们（的资产）具有商业价值，人家出合理的价格为什么不卖？”
美邦服饰日前公布2023年度业绩预告，预计公司将实现5900万元至8500万元的盈利，同比扭亏。但由于其利润的重要来源是对相关资产的处置，公司预计扣非净利润亏损仍超过3.5亿元。
眼下，公司的转型需要大量资金，而出售资产无法持续。周成建向记者表示，公司通过过去三年多时间的组织、市场、业务收缩，今年应该进入收缩之后产生正现金流循环的业务体系，用业务循环来解决现金的问题，“这是我们比较好的想法和意愿，会按照这个方向努力去做。”
反思：过去款式创新做得不够
作为曾经的国民品牌，美特斯邦威在年轻消费者群体中，曾有着极高的知名度和认知度。复出后，如何赢回曾经的消费者，是摆在周成建面前的一道难题。
“重新去唤醒消费者的确是一件难的事情。”周成建表示。但他同时认为，通过对市场数据的剖析，美邦在市场上有一个竞争力还在，就是品牌的知晓度。“大家对美特斯邦威这5个字，认知度是非常高的。这是我们今天和白牌绝对不一样的优势。”
在接受记者采访时，周成建虽然多次表示，财盛证券“历史的东西就不要提了”，但他仍然对过去十年美邦做错了什么，做对了什么进行了总结。
比如对于门店，周成建表示，过去的5000家线下门店其实是美邦的核心竞争力，“但很遗憾，当时我们过于重视直营，把有些加盟店转化为直营，其实这是非常不好的，是自己在破坏自己。”
提到公司服装款式，周成建表示，“回过头来看，我们在款式上创新做得不够，产品风格的变化反而非常突出，我们这2年以及过去10年，有一定可能性是做反了，这个是我们认识到的问题。”
周成建提到了美邦过去在冲锋衣、羽绒服、牛仔裤等品类上的一些失误。“比如说去年最热的冲锋衣，美邦原来叫防风服，到秋季就卖防风服。过去两年有几个白牌做得非常成功，美邦都有，甚至我们的历史数据拿出来看，都卖得比较好。但过去10年我们都没有做。”
“还有过去10年没做好的羽绒服。美邦2012年100多亿销售额（财报显示当年营收约95亿元）的时候，40%的收入来自羽绒服，美邦的羽绒服认知度是非常高的。但恰恰过去10年，我们在羽绒服品类里面根本就没做多少，占比越来越低，没有认真去研究。”周成建感叹道。
基于对过去问题的反思和梳理，周成建总结道，未来美邦要重新回到机能、多元、舒适，把这几个维度打通。“美邦这个品牌接下来就是打造机能（指功能性产品）、多元、舒适的潮流产品，舒适的潮流生活方式，基于底层逻辑做品牌的重塑。”
重构供应链
复出以来，周成建提及最多的，是公司的供应链问题。
1月29日，周成建向公司全体供应商发布公开信，信中提到公司虽然过去三年向供应端累计投入了30亿左右的资金，但消费者仍然评价公司产品做工丑、价格贵。产品品质异常、成本异常突出、交期异常突出，是导致公司历年亏损的核心原因。周成建提及，美邦将重新整合供应资源。
对于为何会有这样的反思，周成建表示，起因是去年10月公司错过了国潮风带来的流量，“去年10月份我们在杭州做抖音直播，一开始直播间人数很少，但是后来国潮风起，一下子人流就上去了，高峰期直播间都是4万至5万人。”
但遗憾的是，美邦的供应链没有及时跟上这波热潮。“当时我们所有的供应链方案都是用线下单一的消费场景，到了线上，一上货一分钟就卖完了。”周成建颇为遗憾地表示，“那一波（流量）转化没达到（预期），如果说当时事前有认知，做好新零售的供应链准备，我觉得可能一下业绩就爆了。”
面对供应链问题，周成建提出要用数字化管理，实现保质量、保成本、保效率。但短期内，要实现理想的效果并不容易。
在回应证券时报记者“公司当前仍然面临的最大困难是什么”这一问题时，周成建也再一次表示，目前公司新零售的能力重构和新零售供应链的能力重构，就是很艰巨的事情。
“我们今年会引入更多的专业训练公司、专业的顾问管理公司来帮助我们，让我们更快地进入状态，这是我们积极努力的方向。”周成建说。
采访札记：聚光灯下的美特斯邦威
这次的采访地点在美特斯邦威新总部。周成建人还未到，公司员工先给他上了一台硕大的补光灯。这位老板和美特斯邦威这个品牌一样，始终处在聚光灯下。
美特斯邦威是一个拥有极高知名度的品牌。公司曾经辉煌过，高峰期年营收约百亿元，但如今的美邦正身处危机。在这样的情况下对外发声，是一件需要勇气的事。但周成建没有回避记者抛来的问题。
美邦出售资产求生被广泛报道。周成建虽然希望保住剩下的资产，但也笑着回应，有合适的价钱就可以出手。美邦的服装款式和价格被吐槽，周成建反思，款式创新少，风格变化却很大，公司的路子走反了。
冲锋衣、羽绒服市场大火，美邦在这些品类上都有过优势，却没有持续。周成建反思在冲锋衣、羽绒服上浪费的机会，言语里不乏遗憾。
过去几年，行业发展日新月异，新的销售方式、销售渠道，消费者的喜好变化迅速，这对美特斯邦威是一种考验，对于重新出山的周成建更是一种挑战。
新零售、直播电商、内容电商这些词，年近60的周成建坦言，自己也有很多不懂。自己听直播也是“两眼一抹黑”，跟年轻人做供应链一样，挑战非常大。但他报名参加培训班，上培训课，“学到了不少东西”。
品牌走向衰落的过程是痛苦的，尤其是在有对比的情况下。有人提到希音、安踏等同行。周成建说，美邦不是希音，也不是安踏。“十几年前，美邦可能比今天安踏的江湖地位还要高，现在我们看安踏很高端，我也很羡慕，但一点也不嫉妒。我也希望美邦有机会再一次实现曾经那个阶段的好。”
这几年，一批国产服装品牌走向没落，有些已经彻底消失。但也有一些品牌依靠扎实的品质、设计，依靠拥抱新兴的销售渠道，赢得了消费者青睐。美特斯邦威的“放手一搏”，也值得期待。
文章为作者独立观点，不代表财盛证券观点
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